El aprendizaje en las empresas (1ra parte)

Sobre el aprendizaje de las empresas se ha escrito mucho. No son pocas las estrategias y teorías que se han desarrollado en los últimos años para sostener el tinglado de la rentabilidad en mercados cada día más competitivos, donde la torta se reduce  y la competencia se hace feroz.

Algunas empresas se fusionan buscando sinergia, otras se reducen para capear el vendaval, otras se venden al mejor postor, otras se mantienen estoicamente en medio del mar embravecido, prefiriendo morir “con las botas puestas”. Súmele a eso el hecho de que el cliente de hoy es mucho más exigente, está mejor informado y tiene, en la mayoría de los casos,  una lista de proveedores que le ofertan el mismo producto. Son tiempos de cambio, de incertidumbre, y sin duda complejos.

Si la idea es permanecer y generar crecimiento, debemos hablar entonces de la necesidad insoslayable de aprender nuevas maneras de hacer las cosas. Pero ¿qué significa aprender? Significa adquirir nuevas habilidades y destrezas que hagan más eficiente la labor, esa podría ser una explicación bastante general. Al final del día aprender quiere decir cambiar de actitud, para cambiar los resultados que obtengo.

Muy bien, pero ¿quién adquiere esas habilidades? “El trabajador”, lógicamente, dirá Usted. Entonces, podríamos concluir que una empresa aprende porque sus trabajadores aprenden. Las preguntas de rigor son: ¿hasta qué punto están los trabajadores dispuestos a aprender, a cambiar de actitud?, ¿quién determina el aprendizaje que se requiere?, ¿quiénes participan de esos aprendizajes?

Tal vez hay demasiadas respuestas para tan pocas preguntas. El hecho es que la mayoría de las empresas no tienen claridad al respecto. Se ve el aprendizaje como “una cosa” que se adquiere mediante un curso, no como un proceso continuo. Se ve como un asunto de capacidades más que de habilidades. Más como un presupuesto a ejecutar que una inversión necesaria. Más como una obligación que como una necesidad perentoria.

Siendo un tema complejo, voy a asomar algunas consideraciones que a mi juicio afectan negativamente el proceso de aprendizaje en las Organizaciones:

  1. Ausencia de visión sistémica. Estos es, no comprender que toda Organización es un sistema, y que como tal no solo aprende de si misma sino del entorno del cual no escapa, luego, una empresa aprende como un todo, evoluciona integralmente, no parcialmente. La segmentación es enemiga número uno del aprendizaje, del cambio.

Cuántas veces hemos oído que tal o cual departamento “necesita atención”, aislándolo del resto, como si estuviera contagiado de una terrible enfermedad, como si sus resultados fueran producto exclusivo del desempeño de sus trabajadores, y no, muy probablemente, de una dinámica organizacional donde sus resultados se manifiestan allí. Se atienden los síntomas y no las causas. El especialista de recursos humanos determinará entonces un entrenamiento para ese “departamento problema”. Sus trabajadores serán aislados y etiquetados. En ese contexto no habrá aprendizaje, por el contrario, cualquier curso o taller el trabajador lo sentirá como una retaliación.

  • Focalizar el aprendizaje. ¿Quiénes serán los “sujetos” de cambio?, ¿quienes recibirán “adiestramiento”?, una palabra de por si ofensiva, con una connotación circense inevitable. Aquí resalta un aspecto cultural de muchas de nuestras empresas: salvo contadas excepciones  la responsabilidad de la productividad recae en el personal menos calificado y/o en la mano de obra. “El problema es de planta”, “los obreros están desmotivados”, oímos decir con frecuencia. La separación entre “ellos” y “nosotros” salta a la vista.

Se logra así un claro alejamiento entre la plana gerencial/ supervisoria y todo lo que esta “por debajo” de ella.  Créanme, esa separación no se borra con una fiesta de fin de año. Esa estrategia quizá funcionó (si es que lo hizo) en otros tiempos, pero hoy en día no. Comprender esto es vital. Las cosas han cambiado, querámoslo o no.

  • Soslayar el aprendizaje gerencial. ¿Quién determina los aprendizajes necesarios para los gerentes?, ¿están realmente nuestros gerentes a la altura de las circunstancias hoy en día? Un gerente es por naturaleza un líder, su misión es hacer que las cosas que tienen que ocurrir ocurran, y para ello necesita de un equipo que lo siga y que lo apoye voluntaria y decididamente. Si eso es así, la confianza es un elemento primordial para el logro de esa actitud grupal. Sin embargo, observamos lo contrario, estos días están signados por la desconfianza. El trabajador ve en los gerentes, en muchas situaciones, a su peor enemigo, a veces ni siquiera lo conoce. Hoy se sabe que son las competencias emocionales, más que ninguna otra, las que determinan el éxito del líder. ¿Cuán inteligentes, emocionalmente, son nuestros gerentes? ¿Cómo se mide el grado de efectividad de la gerencia?
  • El control como herramienta gerencial. Se somete al trabajador a un escrutinio diario, toda idea es sospechosa, hay enemigos en todos lados. La emocionalidad del gerente se refleja en su acción, no confía en nada ni en nadie, consulta hasta lo más mínimo, no se le escapa el más pequeño detalle, se convierte en un estorbo para el diario fluir de las actividades. “Controla y vencerás” parece ser su lema, la suspicacia es su estandarte. Conocemos a muchos gerentes más cercanos a la paranoia que a sus objetivos.  
  • En tiempos difíciles, gerentes duros. Un viejo paradigma que aún persiste. No se logra comprender que el elemento relacional es lo que determina si el  equipo de trabajo es eficiente o no. El gerente debe ser un líder relacional, con claro sentido de dirección y amparado por un amplio espacio comunicacional, donde es posible construir compromisos y acuerdos. En tiempo difíciles, gerentes flexibles, con amplitud de criterio.
  • Falta de visión integral e integradora en los altos niveles de la Organización. Co-aprender y co-evolucionar como sistema, a partir de los aprendizajes que ya se tienen es la clave. Una visión constructivista, un aprendizaje continuo que impregne a toda la empresa, ese debe ser el objetivo. Ello implica achatar la organización, acercar el vértice superior a la base.
  • El mito del sabelotodo. Aplica principalmente a aquellos gerentes que por su condición creen innecesario nuevos aprendizajes, por lo que son renuentes a asistir a alguna formación. Consideran que su experiencia es suficiente para enfrentar cualquier circunstancia. En ciertos casos pueden llegar a considerar una convocatoria a un programa como un insulto a su posición. En el fondo quizá les atemoriza verse expuestos al escrutinio.

Pero obviamente no todo está perdido, así lo demuestran las empresas que en medio de la crisis no solo sobreviven sino que crecen. A la vista están aquellos gerentes que con valor y decisión lograr conformar equipos ganadores, y con ellos resultados sobresalientes. Entonces, ¿podemos aprender a aprender? La respuesta es un contundente Si.

Sobre el autor

Andrés Monroy Villarroel, Ing° MSc, Máster Coach Trainer, Trainer PNL, Máster hipnosis clínica y psicoterapia. Mentor de negocios. Consultor. Escritor.

Whatsapp: +54 911 23005574

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